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España Insights

¿Dónde encaja el marketing en el consejo de administración?

Julie Kollman

Chief Research Officer

Marcas 18.02.2019 / 08:00

FOMI conference 1

Expertos de la industria discuten sobre la importancia de la representación de marketing en la C-Suite, y lo que los profesionales del marketing deben hacer para llegar allí.

Este artículo es una versión editada de una conversación en vivo que tuvo lugar en el Simposio sobre el Futuro del Marketing de la Universidad de Oxford. El panel contó con la presencia de Andrew Stephen, profesor de marketing de L'Oreal en Saïd Business School; Julie Kollman, directora de investigación de Kantar; Seth Rogin, presidente y director general de Nucleus Marketing; David Radford, ex director de marketing de Allianz, y Peter Tufano, decano de Peter Moores y profesor de finanzas de Saïd Business School. El panel también respondió a las preguntas de una audiencia compuesta por estudiantes de MBA. Escucha la conversación completa aquí. [En inglés]

Andrew: ¿Dónde encaja el marketing dentro del comité de administración de la empresa y la C-Suite*?

*Un ejecutivo C-Suite es un argot usado en negocios para referirse colectivamente a los ejecutivos senior más importantes de una corporación. C-Suite obtiene su nombre porque los títulos de altos ejecutivos tienden a comenzar con la letra C (Chief) para jefe, como en jefe ejecutivo, jefe de operaciones y jefe de estrategia. 

Julie: Creo absoluta y profundamente que el marketing es uno de los miembros más importantes -si no el más importante- de la junta directiva, porque el CMO (Chief Marketing Officer, por sus siglas en inglés) es responsable de impulsar el crecimiento de la empresa, y las empresas están en el mundo de la creación de crecimiento y de la creación de valor financiero. La única manera de hacerlo es convencer a más consumidores o clientes de que compren su producto o servicio. El hecho de que incluso estemos haciendo esta pregunta es un poco preocupante, porque en el mundo actual el crecimiento es cada vez más difícil de conseguir. El marketing, en mi opinión, es más importante que nunca. Encontrar clientes y convencerlos de que gasten dinero en lo que tienes que ofrecer es más difícil de lo que ha sido nunca.

Andrew: Un trabajo de investigación en elJournal of Marketinganalizó 64.086 biografías de directores de las 1500 empresas de S&P. Descubrieron que sólo el 2,6% de los miembros de los consejos tenían experiencia en marketing. Así que podría ser por eso que estamos haciéndonos esta pregunta.... Seth, ¿cuál es tu opinión sobre esa cifra?

Seth: ¡Que estamos ante un problema si no cambiamos las cosas rápido! En primer lugar, tenemos que dar un paso atrás y pensar en cómo ha evolucionado el papel del especialista en marketing. Si te dedicaste al marketing hace 15-20 años, es porque creías que podías escribir una gran frase publicitaria; podías entender alguna estrategia de consumo y te abrías camino hacia arriba. Nuestro negocio como profesionales del marketing era mucho más acerca de a quién conocías que de lo que sabías. Hoy en día, creo que el trabajo de CMO es el más difícil de la industria. Un responsable de marketing tiene que ser el jefe de tecnología y entender el futuro de los datos y la tecnología; tiene que ser alguien que entienda el viaje del consumidor [consumer journey en inglés]; tiene que saber cómo llenar ese 'funnel' en todo momento... Y al mismo tiempo, desempeñan un papel interno: realmente el marketer es el alma de la empresa. Porque dicen, esto es lo que es nuestra marca, esto es lo que nuestros empleados representan.... en ese sentido y respecto a los datos que presentas, algo grande tiene que cambiar. Me interesaría volver a ver esa encuesta dentro de dos años.

Andrew - ¿Qué número crees que tiene que ser ese? ¿David?

David: Creo que se trata más bien de la orientación de toda la empresa hacia el marketing. Es estupendo que el marketing esté representado al más alto nivel en una organización, pero si las acciones están representadas y la voz del cliente está integrada en la toma de decisiones estratégicas, entonces quizás se haya logrado el resultado correcto. Personalmente creo que debería ser un porcentaje mucho mayor, y me interesaría mucho ver cómo mejora el rendimiento de esas organizaciones cuando se aumenta el grado de marketing entre los líderes. Toda la cuestión de si los profesionales del marketing son un buen CEO es una cuestión interesante de explorar.

Andrew - Entonces, si los boards no están llenos de marketers... ¿de qué están llenos?

Peter: En los últimos 40 años, si se miran los consejos de administración, se encuentran más profesionales del marketing, sospecho. Pero la narrativa que domina las salas de juntas ha sido: Maximización del valor para el accionista. Si esa es la mentalidad dominante, entonces vas a asegurarte de que tu junta directiva represente a esa parte interesada. Así que no es una sorpresa, en los boards en los que participo, la mayoría son abogados y gente de finanzas. Creo que el péndulo está volviendo a un punto central: en el centro de cualquier gran negocio está el ofrecer grandes servicios y productos a los clientes. Cuando llegas a ese punto, los profesionales del marketing se vuelven más importantes. Creo que el péndulo va a oscilar un poco más.... para pensar en un conjunto más amplio de los stakeholders o partes interesadas más allá de los clientes, financieros, inversores, empleados... y allí sospecho que hay una oportunidad para que la estrategia de marketing o alguna otra función tenga un papel más dominante en la conversación de la sala de juntas.

Julie: Me parece interesante que haya una desconexión entre "hacer bien marketing" y "impulsar el crecimiento de la empresa (y un mejor retorno para los accionistas)". Y creo que eso es lo que más me preocupa: si no creemos que el crecimiento del negocio es lo que impulsa el valor financiero, y lo que impulsa el retorno para los accionistas, entonces, ¿qué es lo que creemos que lo impulsa?

Peter: Creo que es diferente en cada empresa. Algunos modelos de negocio piensan en la eficiencia como el motor del crecimiento; en el ámbito de los productos de consumo, estoy seguro de que podemos pensar en ejemplos en los que las "mejoras de eficiencia" han sido el modelo para el crecimiento, o el aumento de valor. Pero tienes razón, si no proviene de la satisfacción de (más) clientes, tienes que preguntarte qué tan sostenible es ese crecimiento. Porque no se pueden reducir los costes a cero.

Andrew - En ese estudio, decían: "Los resultados sugieren que la práctica común de no incluir a profesionales de marketing experimentados en los consejos de administración pone a las empresas en desventaja competitiva". Esto se basa en la presencia o ausencia de miembros del consejo de administración con experiencia en marketing en comparación con los beneficios para los accionistas y el crecimiento de los ingresos, y que mostró efectos positivos. He aquí una cita deAdAge: "Algunos consejos tienen puntos de vista simplistas sobre el marketing como el 'fluffy stuff' (algo ligero, tonto)". ¿David? ¿Has tenido que lidiar con eso?

David: ¡Claro que he tenido que lidiar con eso en el pasado! Creo que se necesita un equilibrio. El responsable de marketing, para operar a un nivel superior, debe asumir el papel de director en el sentido más amplio y demostrar que el marketing es un medio para lograr un fin: beneficios para los accionistas, o cualesquiera que sean los objetivos de la organización. El marketing como disciplina debería concentrarse un poco menos en el propio nivel de confianza en sí mismo y más en los resultados que pretende conseguir. Eso es lo primero, ponerse serio. Al mismo tiempo, me imagino que muchas estructuras de consejo tradicionales no siempre se benefician de una verdadera diversidad de pensamiento y de perspectivas diferentes. A veces, puede ser la función de marketing lo que aporta esa visión del cliente, que quizás esté muy lejos de los líderes más tradicionales del negocio que se desarrollaron a través de la antigüedad, etc. Los profesionales del marketing pueden actuar como la conciencia del cliente del negocio, a ese nivel, que creo que es una función realmente valiosa. En la reunión está el elemento de "El marketing ahora traerá el punto de diversión ligero", y eso es algo contra lo que hay que luchar.

 David

Seth: ¡Me gusta ser el encargado de la diversión ligera! ¿Cómo se identifican las personas en sus profesiones? Mi apuesta es que muchas de las personas que respondieron a esa encuesta hacen mucho trabajo de marketing pero no lo admiten, porque la percepción entre muchas empresas tradicionales es que se trata de un "entretenimiento ligero". Pero la forma en que entienden lo que significa ese papel no ha evolucionado a medida que el trabajo ha ido evolucionando. Y por eso creo que el péndulo se va a mover, como dice Peter. Esa sensación de no querer identificarse como un marketer representa una falta de comprensión del poder del marketing. Si nos fijamos en las compañías más exitosas y con mayor liquidez que posee el mercado hoy en día, el profesional de marketing tiene un papel extremadamente importante. Mira a Angela Ahrendts en Apple, que ha transformado un negocio que nadie pensó que necesitaba ser transformado. Y aún así ha catapultado ese negocio. Y los más exitosos tienen a los profesionales de marketing más fuertes, ya sea en la cúpula o hablando a la cúpula de forma regular y definiendo realmente la cultura; cambiando lo que es el producto, cambiando cómo se representa el producto.

Andrew: Se trata de una mentalidad de marketing en contraposición a la descripción del trabajo en sí. Pensar en el cliente, preocuparse por el cliente, ser esa voz de la que habla David. Tener esa sensibilidad de marketing en vez de "soy un marketer, siempre he sido un marketer, he hecho estos trabajos de marketing y ahora he llegado al board"... eso podría ser parte del cambio de paradigma que necesitamos.

ESTUDIANTE DE MBA: Habéis hablado sobre cómo las empresas enteras necesitan adoptar una mentalidad de marketing. ¿Creéis que los profesionales del marketing necesitan adoptar alguna mentalidad para tener éxito dentro de la C-suite?

David: Definitivamente. Una de las cuestiones es sobre el nivel que alcanza. Reconocer la contribución estratégica del marketing y entender que es posible que a los responsables de tomar las grandes decisiones sea algo que les interese. El segundo aspecto es el lenguaje. El lenguaje que los profesionales del marketing deben utilizar, según Peter, tiene que ser el lenguaje de los objetivos clave de la empresa. ¿En qué están interesados los accionistas y grupos de interés? Posiblemente no en los KPIs que los marketers están buscando a nivel táctico.

Peter: En algunos de los ejercicios que se les propone a los equipos directivos, a menudo se propone que todos dejen fuera de la sala de reuniones lo que realmente son. Por lo tanto, no vienen como expertos en marketing, operaciones y finanzas, sino como el equipo directivo de la organización. Parte del problema -basado en mi pequeña experiencia en este sentido- es que mucha gente tiene una idea del cliente. En una sala de juntas, un abogado dirá, en la industria de servicios financieros: "tenemos una responsabilidad fiduciaria con el cliente", y eso es definitivamente hablar de las necesidades del cliente. Un gestor de carteras dirá: "creo que lo que el cliente quiere es esto", esa es la parte de las operaciones. Muchas personas tienen opiniones legítimas sobre lo que se necesita para satisfacer al cliente, ya sea mínimamente en términos de requisitos legales o máximamente en términos de marketing. Así que, en ese sentido, todos deberíamos ser marketers. Habiendo dicho esto, a lo que se refiere David, ¿cómo se explican las acciones de marketing a una audiencia más amplia? Una de las críticas a mi CV cuando era profesor de finanzas fue que hacía más marketing que finanzas (¿por qué los consumidores responden a los datos de rendimiento de la forma en que lo hacen? ¿Por qué es que compran ciertos tipos de productos financieros y no otros?) No se consideraba esencial en las finanzas comprender cómo la gente compra productos. Se necesita que los que no son profesionales del marketing hablen la jerga del marketing, o al menos que sean sensibles a las necesidades de los clientes, y se necesita que la gente de marketing sea capaz de entender, por ejemplo, dónde la propuesta de valor es grande pero las operaciones para producirla son más complicadas.

Peter

Julie: Un papel clave del marketing es asegurarse de que la organización se mantiene enfocada al futuro. No sólo mantener la base de clientes de hoy y asegurarse de que está creciendo, sino ¿qué será lo siguiente? Tomando ese horizonte de 5 a 10 años y diciendo "¿Para qué necesitamos prepararnos?" Ese es un papel realmente importante que el marketing debería desempeñar en la junta directiva y poder así demostrar que sabe cómo impulsar el valor de los accionistas para la organización.

Seth: Julie, creo que lo tienes muy claro. Para mí, la gran diferencia entre las personas que lideran equipos y las que lideran organizaciones enteras es la capacidad de dejar de quejarse del producto que tienes y empezar a crear estrategias para vender el producto que tienes. Es muy fácil decir: "Desearía que mi producto también flotara en el aire y girara", pero no todos los productos van a hacer eso. Así que dicen, "¡No puedo producir resultados si mi producto no se mueve y gira!" Pero los marketers más inteligentes son capaces de mirar el producto que tienen y acentuar eso, pero hacerlo de una manera (en el nivel C-suite) que se identifique con las necesidades financieras de la compañía - porque sin eso, nadie puede tener un empleo. Es una persona muy singular que puede equilibrar esas cosas. Y como ninguno de nosotros nace en el nivel C-suite, lleva tiempo. Un responsable de marketing aporta un sentido de activismo del cliente -sin ser agitador- para hablar en defensa de esa persona. Porque existe la tentación de gestionar siempre solamente las finanzas.

David: A veces la perspectiva del marketer es realmente útil para un CEO, porque habrá preguntas en las que pensarán en términos de, como ha comentado Julie, cosas que apuntan hacia el futuro... ¿de dónde sacas esa perspectiva hacia adelante? Las cuestiones relacionadas con la marca, con la cultura, con la participación de la gente - todas estas son cosas en las que el marketing contribuye. El reto es que, a medida que se amplía el ámbito de aplicación, para casi justificar la existencia de un responsable de marketing a nivel de C-suite, existe el riesgo de que se pierda de vista la función central del marketing, que es la creación de productos y servicios distintivos, que uno sabe que un cliente está buscando o que potencialmente podría buscar. Hay que encontrar un equilibrio.

Seth: Recientemente estuve hablando con el presidente de uno de los mayores distribuidores de Estados Unidos que le preguntó a su equipo de marketing por qué no habían vendido más impermeables en el último año, y me respondieron "No está lloviendo tanto". Y él dijo: "Por el salario de un responsable de marketing, puedo permitirme tres meteorólogos". Tiene que ser alguien que sea capaz de mirar más allá de lo real y ver lo estratégico.

Andrew: Me gusta hablar en términos de crecimiento disruptivo. No tiene que ser 'el marketer', sino la persona con la mentalidad de marketing, la mentalidad del cliente, en ese grupo, que está empujando ese límite - pensando en el futuro, en el camino, no sólo lo que está iluminado por los faros del coche sino en realidad lo que el GPS está diciendo, porque está muy lejos en el camino. Probablemente no sea una persona. Sobre lo que hablas David, ¿parece que debería haber un jefe de producto (Chief Product Officer) y un jefe de marketing (Chief Marketing Officer), o un jefe de clientes (Chief Client Officer)? Pero luego nos metemos en eso de que hay un jefe para todo. ¿Cómo lidias con eso? Tiene que haber un punto óptimo en el que no lo sea todo y sea tan amplio, pero no tan estrecho que no sólo vea lo que está justo enfrente.

Julie: Si creemos que el CMO es la persona responsable de asegurar que la empresa pueda seguir creciendo, hay muchas cosas que deben pasar para que eso suceda. Eso no significa necesariamente que el director de marketing tenga que ser el experto en hacer todas esas cosas; necesitan orquestar un equipo de personas que puedan hacer esas cosas. Y no diría que la persona responsable de la estrategia general de crecimiento debería estar al mismo nivel que los responsables de proporcionar un pilar o una táctica para lograr ese crecimiento. Así que no creo que necesites un Chief Clients Officer, no necesitas un Chief Products Officer, necesitas poner la propiedad y la responsabilidad del crecimiento en un lugar y dejar que él o ella decida cómo orquestar al equipo para que lo haga.

PREGUNTA DEL PÚBLICO: ¿Creéis que necesitamos posicionar el marketing de una manera diferente? ¿Cambiar la narrativa para que los clientes confíen realmente en la gente de marketing, y luego quizás el marketing se incorpore en la C-suite y en la sala de juntas de la mejor manera?

David: Planteas un punto importante sobre el nivel estratégico. Como consumidor, desconfío menos de los motivos de una marca si sé cuál es la "razón de ser" corporativa, si se puede decir. Creo que hay un papel para que el marketer a un nivel senior trate de influir sobre eso; decir que esto es parte de nuestra oferta general de marca, que señalamos a nuestros consumidores lo que representamos y lo que no representamos, lo que representamos y lo que somos.

Julie: En cuanto al respeto en la junta directiva: si un CMO entra en la sala de juntas y sólo muestra los anuncios, ¿por qué te ganarías el respeto? Pero si entran en la sala de juntas y dicen: "Esta es nuestra estrategia para impulsar el crecimiento, vamos a satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, vamos a ser capaces de hacerlo a un precio más alto para que seamos más rentables....", entonces tienes el respeto que estás buscando. Creo que eso es lo más importante. 

Peter: Volvamos al péndulo. Existe, al menos en esta escuela y en otros lugares, la noción de que el péndulo se está moviendo hacia un lugar donde se reconocerá un mayor propósito corporativo. A medida que las corporaciones se muevan en esa dirección, el crecimiento seguirá siendo importante, pero otras cosas serán igualmente importantes. Los profesionales del marketing tienden a saber mucho sobre los clientes. Estas otras consideraciones se refieren a los no clientes. Así que la pregunta es: ¿quién será el dueño de ese espacio? En una sala de juntas, en una C-suite, donde hablamos de satisfacer las necesidades no sólo de las personas que compran nuestros productos y nuestros organismos reguladores, y de nuestros inversores, y de nuestros empleados, sino también de todos estos consumidores que no son realmente nuestros clientes, pero que se ven afectados por nuestros productos.... esa voz no está en la sala de juntas todavía, salvo a través de los abogados. Cómo entra esa voz, y si el marketing se apodera de esa voz -porque eres muy bueno sabiendo lo que piensa la gente-, no lo sé. En la medida en que conozcas a los no clientes, así como a los clientes, creo que tienes más posibilidades.

Seth: Me sigo preguntando por qué una industria basada en ser los contadores de historias más poderosos de la tierra falla estrepitosamente a la hora de contar su propia historia. Contamos con los marketers para persuadir al consumidor, para hacer de todo, desde comer sano hasta no tan sano, viajar, consumir, tomar decisiones de millones o miles de millones de dólares... y de alguna manera los marketers hacen el peor trabajo de contar su propia historia. Ahí es donde creo que hay una oportunidad muy poderosa en una conversación como ésta y en un programa como éste: esta industria necesita hacer un mejor trabajo, y no será la generación actual la que lo haga. Va a ser la próxima generación, porque representará la idea del marketing como ciencia y no sólo el marketing como arte. Representará el marketing como estratégico y orientado a la misión, y a la comprensión del poder de la persuasión así como el poder de la misión.

Hace poco me senté en una mesa con diez directores de agencias de publicidad y les pregunté a todos: "¿Qué es lo que no te deja dormir por la noche?". Todos dijeron que el talento. Lo único que venden como agencias de publicidad es el poder del pensamiento humano, y la energía que hay detrás de eso. La tecnología se puede comprar, pero conseguir gente inteligente con talento... eso es todo lo que están buscando. Creo que la única manera en que vamos a crecer como industria es si la próxima generación hace un mejor trabajo al contar esa historia.

Seth 

ESTUDIANTE DE MBA: Habéis mencionado que en el pasado probablemente teníamos representantes en la C-suite o en la sala de juntas. ¿En qué momento se pasó a lo que tenemos hoy?

Peter: A finales de la década de 1970, cuando acabé la universidad, dedicarte a finanzas, a la publicidad, a la gestión de marcas en Procter & Gamble..., todos ellos eran puestos igualmente importantes, valiosos y codiciados. La gente moría por ser responsables de producto en P&G. Steve Ballmer [ex CEO] de Microsoft, su primer trabajo fue como product manager en P&G. Pero si yo encuestara a nuestros estudiantes de MBA y les dijera: "¿Cuántos de vosotros queréis ser directores de marca? ¿Cuántos de vosotros queréis dedicaros a la publicidad? ¿Cuántos de vosotros queréis dedicaros a las finanzas?" Esas cifras han cambiado drásticamente. Creo que en parte se trata de la remuneración; las diferencias de remuneración pueden ser de hasta 10 veces. Y en parte la narrativa, la historia - necesitamos cambiar esa narrativa para ayudar a la gente a encontrar las cosas que les gusta hacer, en vez de las que más pagan.

Julie: Estoy completamente de acuerdo con eso, y también diría que hay una percepción de influencia que viene con eso. Y tal vez sea un argumento circular. Pero la gente tiende a creer que si te dedicas a una carrera financiera, no sólo ganarás más dinero, sino que tendrás la oportunidad de influir más y ver resultados más tangibles de lo que haces en el día a día. Creo que ahí es donde el marketing también sufre en términos de su discurso.

David: Estoy de acuerdo con eso, pero también creo que es un buen momento para los profesionales del marketing. Si observamos los cambios en el entorno en el que los profesionales de marketing están (y estarán) operando, existen causas y oportunidades increíblemente importantes para que los profesionales de marketing marquen una diferencia en la sociedad que no son realmente mercantiles, que no están impulsadas únicamente por la cantidad de salario que alguien va a recibir. Sería interesante explicarlo aquí; cada vez más gente que viene de las escuelas de negocios está buscando algo más significativo.

Cada vez más personas que vienen de escuelas de negocios están buscando algo más significativo, más satisfactorio y francamente más divertido. ¡El marketing necesita recuperar algo de su encanto y ponerse al frente! Sería bueno que hubiera un aumento de salario diez veces mayor... pero genuinamente creo que es un momento muy emocionante para los marketers, en muchos aspectos... como dice Julie, como orquestadores de toda una gama de otros expertos a medida que el negocio avanza. Porque no estoy muy seguro de quién más va a hacer eso; como dices, hay un espacio vacío para ese papel.

ESTUDIANTE MBA: He leído que en la junta directiva de Amazon tienen un asiento vacío, y ese es el "cliente". La dejan vacía cada vez que se reúnen. Creo que eso dice algo sobre que el marketing no es un departamento y que es algo que todos los miembros de la junta hacen. ¿Cómo puede el marketing influir mejor en el director financiero, etc. para que piense más como un marketer y desde la perspectiva del cliente? ¿Qué deberíamos estar haciendo? (Menos acerca de tenernos en la junta directiva y más acerca de hacer que la compañía esté más enfocada al cliente en general.)

Julie: Parte de esto es volver a lo esencial y recordar a la gente lo que impulsa el desempeño financiero de la compañía. Y lo que impulsa el rendimiento financiero de la empresa debería ser una mejor satisfacción de las necesidades de los clientes, satisfaciéndolas de tal manera que podamos mejorar nuestra oferta, a un mejor precio, y realmente creo que se ha perdido el vínculo en las conversaciones que a diario se están teniendo a ese nivel. Se ha convertido en mucho más acerca de la ingeniería de costes, más acerca de "¿deberíamos volver a comprar nuestras acciones?"... no es que no deban tratarse esas cosas, sino que no son sólo esas cosas. Si podemos restablecer ese vínculo, creo que sería de suma importancia.

Seth: También creo que estamos entrando en una época de renovada commoditización de los productos. Con los dispositivos inteligentes, con el control de sistemas a través de la voz (que sabemos que está en sus inicios, pero que mejorará), esto va a hacer que el papel del profesional del marketing sea exponencialmente más importante. Debería infundir temor en cada C-suite que exista un producto envasado que se pueda pedir en línea. Tuve un mentor que me enseñó desde el principio que cada vez que sientes ese miedo, es una mariposa lo que se supone que debes perseguir [...]. No voy a pasar por la tienda, voy a poder encargar todo desde mi casa, a medida que se vuelve más ubicuo y fácil... así que hay una oportunidad para que el responsable de marketing aproveche más la voz del cliente y entienda cómo va a evolucionar, pero también para incentivar el comportamiento de los clientes de una forma que nunca antes se había hecho.

David: También creo que hoy en día hay más formas de llevar físicamente esa voz del cliente a la reunión. Si un director financiero o un director general debe estar en contacto regularmente con la parte más crítica, con el cliente... eso es ahora posible a través de los canales digitales, incluso si no hay una experiencia física en la tienda. E igualmente, mantenerse en contacto con las personas del negocio que a su vez están más cerca del cliente. Todos conocemos a los líderes de las empresas que nos inspiran porque tienen esa inmediatez, esa relevancia y conexión con el cliente, y eso es algo que los profesionales del marketing tienen que asegurarse de que ocurra. Les interesa hacer que esto suceda, tanto para la orientación del negocio como para sus propios fines en términos de transmitir sus propios objetivos.

Peter: Tengo una pregunta para todos vosotros. En las últimas décadas hemos visto el creciente poder del canal sobre el poder del producto. Los canales se han vuelto más concentrados: Los canales de servicios financieros por supuesto, los canales de compra. Cuando los canales se concentran más, su vínculo directo con el cliente se atenúa. Y la voz del cliente es más difícil de escuchar. Entonces, ¿cómo se consigue la voz del cliente en la sala de juntas cuando la distancia entre vosotros y ese cliente es cada vez mayor? ¿Está controlado por alguien más? ¿Cómo mantener la voz del cliente en el asiento vacío?

Julie: Ese es el desafío, y uno del que claramente en Kantar estamos hablando regularmente. Sí, creo que la distancia entre uno y el cliente, por la forma en que los canales comienzan a funcionar, se va a convertir en un problema... pero creo que también es ahí donde tenemos que recordar que, en muchas industrias, nunca hemos sido capaces de confiar en ese vínculo directo con el cliente. Si vendes jabón, nunca has tenido un vínculo directo con la persona que está comprando tu producto. Hoy en día, cuando tantas industrias tienen más de un vínculo, hemos olvidado esa realidad. Sabíamos cómo vender en ese entonces. Sólo tenemos que revisar esos principios y recordar que si hablamos con los consumidores y los entendemos como personas y entendemos sus necesidades y motivaciones, en lugar de confiar sólo en sus datos de compra, todavía podemos ganar. Todavía podemos oír su voz.

Seth: Creo que se trata de entender el poder de la persuasión y que cambia con el tiempo. He estado en esta industria no diré cuántos años, pero nunca ha sido inalterable. Constantemente el escenario ha estado cambiando, de un negocio de impresión a un negocio digital a un negocio móvil a un negocio de tabletas... a algo que se lee en Internet y en audio... y que continuará cambiando. Me sorprenderé si no lo hace. Lo más importante, y esto nos afecta a la mayoría de los que estamos en la C-suite y buscamos contratar a profesionales de marketing, es que estamos buscando a alguien, al respecto de lo que decía Andrew, que no sólo ve lo que hay a la vuelta de la esquina, sino que está creando la que viene después. Y esa capacidad de hacer eso, de hacer girar todos esos platos al mismo tiempo que se obtiene un resultado a corto plazo, es la clave. Y cuando miramos a la gente que tiene esas habilidades, eso es lo que va a crear la siguiente ola de resultados que necesitamos.

ESTUDIANTE DE MBA: El reto ahora es que sólo tienes un tiempo limitado frente a un cliente cuando lo tienes. También escucho las tendencias que el Dr. Tufano estaba discutiendo con las organizaciones que se están convirtiendo en organizaciones más orientadas al propósito. ¿Veis eso como mutuamente excluyente cuando te pones delante de un cliente?

Julie: Cuando el propósito social funciona, y funciona bien para una marca, es cuando apoya fundamentalmente lo que la marca quiere representar, no sólo desde una perspectiva social sino también como marca. Cuál es su diferencia competitiva, cuál es su ventaja competitiva, qué hace por el consumidor. Si tienes una propuesta de marca que es algo diferente al propósito social que estás adoptando, va a estar demasiado desconectado para el consumidor y no lo va a entender. Cuando están intrínsecamente vinculados, entonces es increíblemente poderoso; captaras su atención, te volverás increíblemente inolvidable y no necesitarás mucho tiempo para transmitir tu mensaje. Y eso es realmente difícil de hacer, pero cuando se hace bien y se hace correctamente, es brillante.

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Seth: Te animo a que veas la campaña ganadora de 2018 en los Cannes Lions y en los Pencil Awards. Probablemente es algo que no has visto. Pero ganó tres Lions de titanio. Las probabilidades de ganar un solo Lion de Cannes son del 0,04% cuando entras, y este lugar ganó tres. Es la nación insular de Palau, al sur de Filipinas. Tuvieron una campaña publicitaria de turismo ambiental que ha impulsado el turismo, pero también la conciencia de sus problemas ambientales. Fue creada por Havas en Australia. Cuando visitas Palau, recibes un sello en tu pasaporte que tienes que firmar, el "Compromiso por Palau", que dice que no dañarás el medio ambiente; recogerás el plástico si lo tiras al suelo. En primer lugar, es una hermosa obra de arte como publicidad. La campaña es magnífica y ganar tanto premios creativos como de negocios lleva mucho tiempo, en el mismo año. Pero el hecho de que sea la campaña más ganadora de todo el año dice: lo que estás haciendo es exactamente la pregunta correcta. Probablemente hay gente aquí que no ha oído hablar de ese país, y sin embargo está ganando premios internacionales. Eso me dice que se puede crear una marca, en este caso una marca de ecoturismo, con un mensaje muy simple. Para ellos, era "ven aquí, disfruta de lo hermoso que es, y no lo dañes mientras estés allí". Y ganó premios en todo el mundo.

Andrew - ¿Últimas reflexiones?

Peter: Creo que el marketing es muy importante. Es una de las funciones más importantes en los negocios, pero no necesariamente ha recibido la atención o la importancia que debería tener. Pero para volver a esas últimas preguntas, en la medida en que se quiera hacer que las empresas actúen de manera más responsable, que estén más orientadas a un fin, entonces la función de marketing es probablemente bastante crítica para ello, porque no va a salir de la contabilidad o las finanzas. Puede que provenga o no de las operaciones y sus cadenas de suministro éticas y otras cosas...

Peter: Creo que el marketing es muy importante. Es una de las funciones más importantes en los negocios, pero no necesariamente ha recibido la atención o la importancia que debería tener. Pero para volver a esas últimas preguntas, en la medida en que se quiera hacer que las empresas actúen de manera más responsable, que estén más orientadas a un fin, entonces la función de marketing es probablemente bastante crítica para ello, porque no va a salir de la contabilidad o las finanzas. Puede que provenga o no de las operaciones y sus cadenas de suministro éticas y otras cosas... pero el lugar natural de donde provendrán algunas de esas ideas, y ciertamente la narrativa que las respalda, será el marketing.

David: Coincido con eso y tal vez lo matice un poco: Creo que el propósito social puede venir de cualquier parte, pero podría decirse que el responsable de marketing es el mejor situado para amplificarlo y convertirlo realmente en parte de la cultura de la organización y asegurarse, en lo que respecta a los demás puntos, de que suene verdadero a través de su experiencia en la organización. Estoy totalmente de acuerdo en que ha llegado el momento de adoptar este tipo de iniciativas, especialmente las relacionadas con el medio ambiente. Creo que muchas organizaciones lo están reconociendo, y hay una oportunidad real para que los profesionales del marketing se involucren en ello y hagan las preguntas difíciles. Uno de los grandes papeles de los profesionales de marketing en este nivel, donde pueden agregar valor, sería hacer esas preguntas retadoras. Y sospecho que muchos CEOs les agradecerán hacer eso.

Seth: Siempre me pregunto qué impulsa a alguien a ser un marketer. No hay nadie aquí que, cuando tenían cinco años, soñara que iba a hacer marketing de productos para su desarrollo económico. Y sin embargo, algo sucedió en nuestras vidas donde nos dimos cuenta de que teníamos esta capacidad de ser persuasivos, de aplicar la tecnología, de mejorar el mundo.... todo ello no sólo desde el punto de vista de la misión, sino también desde el punto de vista de tus habilidades. Así que si lo que te importa es hacer que las empresas se orienten más hacia la misión, entonces el marketer es quien lo impulsa. Si lo que te importa es ver el crecimiento financiero, entonces el marketing lo proporciona. El marketing es el motor del cambio en cada industria. Quiero responder a la pregunta - ¿dónde encaja el marketing en la C suite y en la sala de juntas? Tiene que estar presente en todas las organizaciones y creo que vale la pena que hagas un seguimiento de ese estudio dentro de unos años y veas si ese 2% no se ha convertido en un 20%, porque creo que así será.

Julie: He estado haciendo marketing durante más de 30 años y nunca me he arrepentido de esa decisión; nunca he tenido un momento en el que haya pensado que no estaba haciendo algo que fuera importante para la empresa a la que pertenecía. Me encanta y creo que todo el mundo puede tener una carrera increíble, exitosa y muy satisfactoria en marketing.

 

Fuente Kantar

Nota del editor

Este artículo es una versión editada de una discusión en vivo que tuvo lugar en el Simposio sobre el Futuro del Marketing de la Universidad de Oxford, para el podcast Future Proof. Escucha la conversación completa aquí. [En inglés]

Future Proof es el podcast de marketing de Saïd Business School, Oxford University, y Kantar. En cada episodio, tenemos una conversación abierta con expertos de la industria, para ayudar a las marcas y a los líderes de empresas a navegar por el cambiante panorama del marketing.... y, con suerte, a disipar algunos mitos y conceptos erróneos.

Escucha todos los episodios tal y como se publican aquí: https://uk.kantar.com/podcast/

También disponible dondequiera que obtengas tus podcasts.

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